Toppsjef skiftet kjønn: – Var redd for å miste respekten i næringslivet

Den svenske topplederen Caroline Farberger (55) skiftet kjønn som 50-åring. Hun er en svensk bedriftsleder som for tiden jobber som partner og styreleder i venturekapitalselskapet Wellstreet. Hun har tidligere fungert som administrerende direktør i det svenske selskapet ICA Insurance, en del av ICA-gruppen, fra 2016 til 2022.

Under SHE-konferansen i Oslo snakket hun om hvordan hennes kvinnelige kollegaer endelig hadde turt å åpne seg opp for henne da hun skiftet kjønn. De siste årene har hun dedikert tiden sin på å bygge inkluderende og rettferdige arbeidsplasser.

– Hadde jeg blitt invitert til SHE-konferansen for fem år siden, ville jeg snakket om likestilling og situasjonen for kvinner i næringslivet med stor selvtillit. Med den samme selvtilliten kunne jeg levere hvilken som helst kvartalsrapport. Jeg kunne fylle alle potensielle kunnskapshull ganske enkelt ved å være en erfaren administrerende direktør.

På veien mot å bli sitt sanne jeg, snublet hun over noe hun ikke hadde forventet å snuble over. Hun trodde nemlig reisen ville ende ved kjønnsskiftet. Hun snublet over kjønnsnormer i næringslivet.

Tøff holdning til ledelse

Det tok Farberger bare noen måneder å leve som kvinne for å innse hvor hun jeg hadde tatt, hvor lite hun hadde forstått.

– Det var ikke fordi jeg ble behandlet annerledes av folk rundt meg. Det var snarere det at kvinnene rundt meg inkluderte meg i kvinnemiljøer. De fortalte meg historier de ikke hadde fortalt meg før, som hvor vanskelig sjargongen kunne være, hvor vanskelig det kunne være å gjøre seg hørt på møter, hvor vanskelig det kunne være å påvirke beslutninger i møter som tilsynelatende allerede var tatt på forhånd av noen få menn i rommet, og hvor vanskelig det kan være å gjøre karriere.

Til og med eksempler på seksuell trakassering begått av menn nær henne hos en tidligere arbeidsgiver, men som ble underrapportert på grunn av manglende tro på systemet, fikk toppsjefen høre om etter hun skiftet kjønn.

– Jeg spurte kvinnene om hvorfor de ikke hadde fortalte meg dette før. De fortalte meg at som mann hadde jeg ikke forstått. Hvis de hadde kommet til deg med alle disse historiene, ville jeg som mannlig leder ha sett på dem som svake personer som klager. De trodde ikke at jeg ville sett potensiale i dem. Beklagelig nok, hadde de nok rett. Jeg hadde en ganske tøff holdning til ledelse som mann.  

Tok den «riktige veien»

Tanken på at hun skulle klare å stå på scenen i Oslo Spektrum og snakke om spørsmål om mangfold og likestilling for fem år siden, virket i dag helt absurd for Farberger. For fem år siden levde hun som mann og som administrerende direktør i et stort forsikringsselskap.

Hun hadde tatt den «riktige» og normative veien inn i næringslivet med gode karakterer i skolen, dobbel universitetsgrad, sivilingeniør og siviløkonom.

Farberger startet karrieren sin med seks år som ledelseskonsulent hos McKinsey and Company, deretter en linjelederkarriere innen forsikring, som avsluttes med en administrerende direktør-stilling i et forsikringsselskap.

– Jeg husker da jeg sto der som en 50 år gammel mann og tenkte at jeg lignet på normen av hvordan en administrerende direktør i finans skulle se ut. Jeg var mann, hadde riktig gråtone i dressen, riktig mengde gråfarge i håret for å projisere visdommen og erfaringen jeg hadde hver gang jeg leverte kvartalsrapportene mine.

Som mann hadde hun et solid utseende, en kone og tre barn og levde i et staselig hjem. Hun ble respektert i samfunnet og var til og med seremonimester ved Frimurerlogen.

– Hadde jeg ikke hele pakken? Vel, på papiret hadde jeg kanskje det. Men det var en ting jeg ikke hadde, og det var lykke. Jeg var ikke en lykkelig person. Og jeg skjønte at det var noe inni meg selv som måtte ut, femininitet. Jeg oppdaget at kjønnsidentiteten min var kvinnelig. Men jeg var redd, ekstremt redd.

Hun forteller at hun var redd fordi samfunnet vårt behandler ikke alltid mennesker vennlig hvis de bryter normer.

– Vi som mennesker liker å projisere forventninger til hvordan folk skal være og bør oppføre seg. Jeg var redd for å miste alt, familie, venner, slektninger og posisjonen min i næringslivet. Jeg var redd for å ikke bli respekter i næringslivet. Fordi ingen jeg kjente til hadde kommet ut som transpersoner i ledende stilling i næringslivet. Jeg trengte å leve autentisk. Jeg trengte å prøve å leve som den jeg er.

Ikke dømt av utseende

Etter en krevende prosess, kom Farberger ut som den hun er. Hun ble heldigvis støttet av alle, både familie, venner og kolleger. Selskapsbilde av henne trengte likevel en liten oppdatering som administrerende direktør.

– Jeg hadde tilsynelatende alt som mann. Men jeg levde ikke autentisk. Jeg levde ikke som seg selv. Nå gjør jeg det, og jeg er veldig glad.

Etter hvert begynte Farberger å innse hvor privilegert hun hadde vært som kunne stige i gradene i en normativ rolle som en hvit heteroseksuell mann.

– Jeg er veldig ydmyk overfor det faktum at jeg står her i dag og snakker om disse problemene. At jeg ikke ble dømt for utseendet eller oppførselen min de 50 første leveårene mine. Jeg trengte ikke å kneble følelsene mine eller oppføre meg på en bestemt måte som samfunnet mener er riktig, slik mange kvinner gjør i dag.  

Denne åpenbaringen gjorde henne nysgjerrig på hvilke andre fordeler og privilegier hun hadde hatt som mann.  

– Privilegier kan være veldig vanskelig å se og forstå hvis du selv tilhører den privilegerte normen. Det kan være å være mann, være hvit, være heteroseksuell eller ikke ha noen funksjonsvariasjon. Det er veldig lett å ta ting for gitt og anta at det er like lett for alle andre.

Jaktlag og Frimurerlogen

Hun begynte å reflektere over hva som hadde hjulpet henne i karrieren, og konkluderte med at nettverket hennes hadde spilt en viktig rolle.

Farberger har opp gjennom årene samlet på fotografier som illustrerer nettverkene sine. Et av bildene viser et fotografi fra militæret og kadettskolen. Et annet bilde viser en gjeng mannlig konsulenter som rådgir de beste finansinstitusjonene rundt om i Norden.

– Det var ingen mangel på selvtillit i det rommet på 90-tallet.

Nederst i venstre hjørne er det bilde av en ledergruppe i et forsikringsselskap kun bestående av menn på en jaktekspedisjon.  

– Det året var det ingen kvinner i ledergruppen. De ha oss den åpenbare fordelen om at vi ikke trengte å gå på akkord med valg av teamaktivitet.

Det siste bildet viser Frimurerlogen i Stockholm, hvor Farberger brukte mye fritid som seremonimester. Hun reflekterte lite over disse nettverkene da hun levde gjennom dem.

– Jeg tenkte at slik fungerer samfunnet, så hva er problemet? Men når jeg ser disse bildene med øynene til en kvinne, stiller jeg meg spørsmålet: hvor er kvinnene? Hvor er de fargede? Det var ingen. Og så vidt jeg vet var alle her heterofile.

Hun begynte da å lure på hva slags hvit, mannlig, heteroseksuell boble hun hadde levd i uten å reflektere over det.

­– Ville en kvinne være komfortabel med å bli satt inn i noen av disse situasjonene? Jeg kan ikke huske sjargongen eller vitsene som jeg lo av. Jeg lo ikke fordi de var morsomme, men fordi jeg ville være en del av gjengen. Jeg skammer meg dypt over at jeg ikke var sterkere den gang. Men jeg ville bare tilpasse meg og vise lojalitet.

Farberger kunne ringe hvem som helst av menneskene i fotografiene for å spørre om en tjeneste, og de ville hjulpet henne, og hun ville hjulpet dem.

– Vi har hjulpet hverandre. Jeg har fått hjelp fra disse nettverkene gang etter gang i min karriere.

Selvforsterkende mannsdominans

Når Farberger har spurt kvinner i seniorstillinger om de hadde noen tilsvarende nettverk i samme perioden som hun selv, er svaret alltid nei.

– Dette er hvite, mannlige, heteroseksuelle privilegier. En struktur jeg har vært en del av, en struktur jeg har hatt godt av og en struktur som er selvforsterkende.

Hun forklarer at det er selvforsterkende fordi man som privilegert mannlig leder vil være ansvarlig for seniorrekruttering i lederteamet eller et styremedlem. En slik rekruttering kan ikke gå galt, derfor velger man noen man stoler på.

– HR ville nok fortalt meg at jeg burde se på en mangfoldig liste over kandidater. Men i min reptilhjerne ville jeg sannsynligvis spilt et lavt risikospill og rekruttert noen jeg kunne stole på, noen jeg kjenner. Hvem ville det være? Jeg ville nok ubevisst plukket dem ut av nettverket mitt, en av mine hvite, mannlige, heterofile bekjente. Det er derfor disse nettverkene er selvforsterkende.

Hennes konklusjon er at samfunnet har strukturer i virksomheter som er bygget av menn for menn, selv om de sier utad at alle er velkomne. Det er fortsatt de samme sosiale strukturene og skjevhetene.

– Det er som å si at la oss spille fotballkamp, der vi overbeviser oss selv om at vi har jevne lag med en upartisk dommer og samme regelbok. Men hvis det ene laget alltid spiller hjemmekamp, og det andre laget alltid spiller bortekamp, hvem vinner til slutt? Hvem vil holde ut? Det var da jeg innså at vi fortsatt har en lang vei å gå når det gjelder likestilling.

Tilbake i tid som mannlig administrerende direktør, trodde Farberger at hun visste alt om mangfold og inkludering.

– Det handlet om jeg skulle oppnå en bestemt prosentandel og levere på det. De ønsket kjønnsmangfold i ledergruppen og jeg leverte. Fem menn og fem kvinner. Kvinnene fikk toppstillinger inn HR, compliance, det juridiske og risikostyring. Mennene styrte retningslinjen, det er tross alt virksomheten. Jeg leverte hvertfall på tallene.

Ubevisst ekskludering

Farberger har nå innsett at det er i inkluderingen at den sanne verdien ligger. Mangfold har en stor verdi i seg selv og representasjonskraften er enorm. inkludering er derimot det virkelig store.

– Inkludering er en kultur og et sett med praksiser som gjør at alle kan være seg selv på jobb. Og hvor vi som arbeidsgivere setter pris på forskjellene mellom oss. Forskjellene som vi har når det gjelder bakgrunn og kompetansesett, og at man ser forretningsverdien av det. Vi skal ha en kultur der alle kan føle at de hører til. Det er en kultur som må ledes fra toppen av organisasjonen.

Hun forteller at hver leder, hver medarbeider og hver ansatt må eie inkluderingsagendaen.

– Inkludering er en handling. Enten inkluderer du aktivt, ellers er sjansen stor for at du ubevisst ekskluderer. Det er handlingen, ikke tanken, som teller. Så spør deg selv, hvor godt inkluderer du menneskene rundt deg på rommet ditt? Eller er du for opptatt av ditt eget ego eller sosialiserer du deg bare med folk av ditt eget slag? Hvilke personer tar du med deg på et møte eller på en fest hvis du skulle velge folk selv?

Alle har et ansvar

Hvert år arrangeres Gasellgalan i regi av Dagens industri i Stockholms rådhus. Tusenvis av mennesker samles for å hedre årets beste gründer. Det er en prestisjefylt begivenhet og billettene er dyre. Farberger fikk to VIP-billetter og kunne ta med seg en annen person.

– Tilbake i tiden som mann, som fortsatt er noe jeg trenger å utfordre i reptilhjernen min, ville jeg nok kanskje invitert sjefen min slik at jeg kunne imponere ham. Eller kanskje en forretningsforbindelse slik at den personen skylder meg en tjeneste. Det vil si at jeg kunne bruke denne billetten som et byttekort i karrierespillet til min fordel.

Hun kunne også tatt med kona eller en venn for å ha en hyggelig kveld sammen. Men så tenkte hun, hvor inkluderende ville det være?

– Disse menneskene representerer ikke mangfoldet av entreprenører i landet vårt eller virksomheten. Disse menneskene representerer en privilegert undergruppe.

Farberger ønsket å være mer inkluderende og gjennom nettverksbygging fikk hun en «blind date», en som ville ha stort utbytte av å være der.

– Jeg møtte henne fysisk da vi gikk inn på den røde løperen. Hun heter Asia Jones og er alenemor til tre, immigrant fra Gambia, muslimsk, bosatt i en lavinntektsforstad til Stockholm. Hun hadde en drøm om å bli gründer og hadde en forretningsidé, men hun hadde ikke nettverk. Hun kjente ingen med kapital. Så jeg brukte den kvelden på å bli kjent med henne og introdusere henne for nettverkene mine og promotere henne. Resten er historie.

Etter den kvelden fikk Jones kapitalen hun trengte fra forbindelser som ble gjort den kvelden. I dag er hun en suksessfull administrerende direktør for et svensk sminkemerke. Jones og Farberger ble invitert til et TV-talkshow på den internasjonale kvinnedagen, og snakket om hvordan du kan være inkluderende, ikke ekskluderende. Dette gjorde Farberger gjennom å inkludere folk fra andre nettverk inn i sitt eget nettverk.

– Næringslivet og samfunnet vårt har et problem. Vi har fortsatt en lang reise igjen før vi kan nå rettferdighet på arbeidsplassen og rettferdighet i samfunnet vårt. For virksomhetene er mangfold og inkludering ikke HR-spørsmål eller bærekraftspørsmål. Det er sanne forretningsproblemer.

Krever lederskap

Erfaringene fra hennes egen ledergruppe er at når man praktiserer en mer inkluderende lederstil, lytter til alle og verdsetter forskjellene mellom hverandre, tok ledergruppen bedre beslutninger og oppnådde bedre forretningsresultater.

– Menneskene som følte seg inkludert var mye mer engasjerte. Det har klare forretningsfordeler, men vi har fortsatt en lang reise igjen. Dette ville være neste skritt for å nå et mer konkurransedyktig forretningsmiljø. Vi har også en lang reise å gå, men med et stort potensial for å nå et mer inkluderende samfunn. Men det er en reise som krever lederskap. Lederskapet må utøves av hver og en av oss. Vurder hva din rolle vil være i å skape et mer rettferdig og inkluderende samfunn. For hvis du ikke er en del av løsningen, er sjansen stor for at du ubevisst kan være en del av problemet.

Hun forteller at det å skape et rettferdig samfunn ikke er et kvinnespørsmål eller et mangfoldsspørsmål. Det er et problem vi alle må ta tak i.

– Vi må jobbe sammen, uavhengig av kjønn og uavhengig av hvem vi er, for å skape like konkurransevilkår der alle kan spille hjemmekamp. Uansett hvem du er, husk at du ble født som et unikt individ, og du må motstå fristelsen til å etterligne normativ atferd bare for å passe inn. Vær den du er og la andre være som de er. For vi er tross alt alle mennesker og vi er alle like verdt.