– Det er fantastisk spennende å være leder for et konserthus når du kan sette et kunstnerisk preg et prosjekt som Bodø2024, sier Rasmus Adrian, direktør for Stormen kulturhus i Bodø.
Anita Myklemyr
– Jeg har vært i organisasjoner med store konflikter før
–Jeg er riktig stolt av den prosessen vi har hatt her i konserthuset det siste halvannet året, sier Rasmus Adrian.
– Det kommer til å se dumt ut når du skriver det, men på en eller annen måte har jeg i denne jobben kunnet trekke på stort sett alle mine erfaringer.
– Både når det gjelder å være leder for folk og når det gjelder erfaringer fra kulturbransjen med tanke på å forstå ulike interesser og måter å jobbe på i kulturbransjen. Det er mange ting som samler seg for meg her.
Fra København til Bodø
Han sitter tilbakelent i en sofa i et fellesområde i femte etasje i Stormen konserthus i Bodø. Ut av det store hjørnevinduet ser vi båter som ligger til havn litt lenger borte.
På den andre siden av gaten for konserthuset ligger biblioteket i søsterbygget; også dét en del av kulturkvartalet Stormen. Adrian kom fra København og ble direktør for Stormen i mai 2020. Han snakker lavmælt, på et litt langsommere dansk tilpasset nordmenn.
Vi har snakket om ledererfaringer, og jeg har spurt hva han er mest stolt av å ha gjort som leder.
Og det er altså det som har skjedd her i Bodø det siste halvannet året.
Dét er ikke gitt, all den tid han kom til et konserthus som er blitt sagt å være like kjent for sine konflikter som sitt kunstneriske innhold. Noen er også kritiske til det som skjer her nå i nyere tid
Kritisk avisoppslag
På takterassen på Stormen konserthus. (Foto: Anita Myklemyr)
Etter åpningen av Stormen i 2014 har det vært mange avisoppslag om ledelse og drift. I høst, etter at dette intervjuet ble gjort, kom det nok et oppslag. Bodø Nu meldte at 24 hadde sluttet i Stormen siden 2018, flere av dem det siste halvannet året – etter at den nye direktøren kom.
Rasmus Adrian og styreleder Arild Olsen reagerte så sterkt at de kalte inn til pressekonferanse. De var blant annet kritiske til bruken av anonyme kilder. Bodø.nu har på sin side kritisert Stormen for forsøk på å stanse artikkelen og for uprofesjonell mediehåndtering. De har stilt spørsmål ved om Olsen og Adrian er de mest kompetente til å lede Stormen.
Avisa Nordland siterer styrelederen på at det er ulike grunner til de 24 avgangene. Det har vært ekstrahjelper og folk som har gått av med pensjon, men også vært avganger i tilknytning til ny ledergruppe. Noen har fått sluttpakker.
Rasmus Adrian uttalte ifølge samme avis på samme pressekonferanse at det gikk rykter om dårlige arbeidsforhold i Stormen: «Anonyme, tidligere ansatte retter beskyldninger om forhold som er flere år gamle mot oss. Det er jeg veldig skuffet over. Vårt fokus er fremtiden». Han la til at han mener de ansatte gjør en god jobb og at de jobber målrettet for å rette opp i forholdene på huset.
Opplever endringsvilje
Det var en tung periode for konserthuset og mye å ta tak i da Rasmus Adrian kom til Stormen. (Foto: Anita Myklemyr)
Jeg kontakter Rasmus Adrian igjen. Da vi møttes tidligere høst, roste han endringsviljen:
– Det er en forståelse hos de ansatte, hos styret og i omverdenen om at vi skal utvikle oss ganske mye. Det er ingen som stiller spørsmål ved hvorvidt vi skal være noe annet enn vi var tidligere. Det er helt nytt for meg!
– I ledelsessammenheng snakker man om den motstanden man møter når man starter forandringer. Her er det ikke er noen annen vei å gå enn en stor forandringsprosess. For meg, som er en leder som ønsker å skape forandringer, er det en fantastisk og unik situasjon – å få lov til å forvalte et slikt ansvar, sa Adrian.
– Det er tydelig for meg at de negative historiene kommer fra kilder utenfor huset
– Ut fra høstens avisoppslag ser det ut som at noen er kritiske til ledelsen og arbeidsmiljøet i Stormen. Hva tenker du om det, og hva har du gjort internt etter dette oppslaget?
– Det er tydelig for meg at de negative historiene kommer fra kilder utenfor huset, og ikke fra våre ansatte. Vi er i konserthuset i gang med en prosess, som ikke er ferdig på dette tidspunktet. Men selv om arbeidet ennå ikke er ferdig, er min opplevelse at vi blant ledere og medarbeidere har tatt noen store, viktige og meningsfulle skritt sammen for å skape en bedre arbeidsplass og et bedre konserthus.
I Adrians øyne avspeiler omtalen i Bodø Nu at alle utenfor konserthuset ennå ikke har forstått omfanget av de positive endringene han opplever at de på kort tid har lykkes med å gjennomføre i konserthusets organisasjon.
Pressemøtet
– Bodø Nu har ment at dere forsøkte å stanse kritisk journalistikk. Har ikke et kommunalt eid foretak en plikt til å være åpne om arbeidsmiljø, drift og ledelse?
– Først må jeg kategorisk avvise at Stormen konserthus har forsøkt å stanse kritisk journalistikk. Tvert imot; vi lever av at det eksisterer en kritisk samtale i offentligheten om kunst og kultur, herunder konserthusets rolle i kultur-Bodø. I denne saken har konserthusets kommunikasjonssjef gjort Bodø Nu oppmerksom på at de overskred presseetiske standarder. Avisen valgte for eksempel å offentliggjøre navnene på 24 tidligere ansatte uten deres samtykke.
– For å sikre full åpenhet i saken valgte jeg å innkalle til et pressemøte hvor jeg overfor de fremmøtte mediene gjorde rede for det store arbeidet vi i konserthuset har gjort for å forbedre arbeidsmiljøet vårt. På pressemøtet deltok konserthusets ledergruppe, ansattrepresentanter og vår styreleder, og mediene kunne fritt stille spørsmål til oss alle. Jeg konstaterer at det siden ikke har vært interesse for saken, verken fra Bodø Nu eller andre medier. Min vurdering er derfor at spørsmålene som ble reist i Bodø Nu er utdebattert og besvart til fulle.
– Manglet retning
Konflikter i og rundt Stormen har etter åpningen i 2014 handlet om politikk, drift, ledelse og arbeidsmiljøproblemer. Ingenting av dette skremte Adrian fra å ta jobben.
– Jeg har vært i organisasjoner med store konflikter før. Utenfra syntes jeg at det tegnet seg et bilde av et konserthus og en organisasjon som hadde et potensial som ikke var blitt utnyttet. Konflikter kan saktens oppstå på grunn av manglende retning, energi og bevegelse. Folk kan begynne å bruke energi på å krige mot hverandre eller på å pleie egne interesser. Jeg så på dette som en ledelsesutfordring. Konflikter er ikke morsomme å stå i, men de kan være interessante å gå inn i og det kan være en stor tilfredsstillelse å være med på å løse konflikter.
Konflikter er ikke morsomme å stå i, men de kan være interessante å gå inn i
En av de første dagene i ny jobb hadde de et internt orienteringsmøte om en arbeidsmiljøundersøkelse og en konfliktrapport. Dette var hans første videomøte med de ansatte.
– Rapporten var en fortelling om folk som brukte mye tid på misforståelser og ganske små interessekonflikter som hadde fått utvikle seg. Jeg oppfattet ikke at det lå noen kjempekrefter i konfliktene, utover at det var ansatte som ikke hadde retning. Jeg kom hit i en riktig hard periode, og jeg tror alle var lei av den dårlige stemningen og konflikter. Tilliten var lav, både mellom de ansatte og mellom ansatte og ledelsen.
– Merket du dette når du snakket med de ansatte?
– Jeg vil si nei. Jeg leste om noen sammenstøt mellom forskjellige, og det er kjent fra avisene, men selv har jeg ikke opplevd den typen sammenstøt og konflikter. Etter konfliktrapporten ble lagt fram, har vi også hatt en prosess der vi i samarbeid med de tillitsvalgte iverksatte en rekke tillitsskapende foranstaltninger og aktiviteter.
Direktørens mener at samtalene, det å bli kjent, var like viktig som tiltakene. Han har også vært opptatt av at de må se framover. Hvordan skape positiv forandring? Hvordan bli et bedre konserthus?
– Dét er også en tillitsøvelse. Det kan være utfordrende å jobbe mot noe som man ikke helt vet hva er.
Underviser i ledelse
Rasmus Adrian vokste opp i Ballerup, en forstad til København som ikke er så ulik Bodø i størrelse. Hjemme var det verken klaver eller musikalske foreldre, men han gikk kommunal musikkskole, spilte klassisk gitar og en lærer inspirerte ham til å satse.
– Jeg fant et fellesskap med andre i det å spille, og når man har et instrument, som amatør eller profesjonell, så det blir det en del av ens identitet. Det er en måte å uttrykke seg på. Det kan bli en viktig del av ens liv, og det ble det for meg – på et tidlig tidspunkt. Så jeg var ikke i tvil om at jeg skulle spille gitar.
Han begynte på høyere utdannelse i klassisk gitar i København, og hadde ved siden av en lederjobb i et ungdomssymfoniorkester med 50-60 barn og unge.
– Jeg hadde oppgaver som det er vanlig å ha en hel administrasjon til, og skulle også forstå noe av det politiske spillet i kommunale systemer. Jeg visste ikke hva strategi var, men det handlet om å ha en forståelse av at vi skulle utvikle orkesteret – og det var supergøy.
Via en annen deltidsjobb ble han så produsent i konsertsalen i Den sorte diamant i København. Han hoppet dermed av gitarutdannelsen, og siden har det gått i ledelse. Han har studert kunstledelse ved Sibeliusakademiet og offentlig ledelse ved Copenhagen Business School. Ved CBS skrev han masteroppgave om arbeidsmiljø. Ledererfaringen strekker seg fra produsent- og konsulentroller, til teaterdirektør, musikksjef for symfoniorkester og ulike variasjoner av administrativ ledelse. Han har også undervist i ledelse av kunstinstitusjoner ved Copenhagen Business School.
Trigget av Bodø2024
– Hva tenker du at kunst og kultur betyr for folk?
– Vi har et fattig språk for det, og i de problemstillingene jeg står i som leder blir kunst og kultur raskt uttrykt i penger. Men jeg mener, dypest sett, at hvis vi ikke hadde kunst og kultur, så ville samfunnet brutt sammen. Vi tar det for gitt, men kunst og kultur er det som gjør at det blir skapt rom som vi kan møtes i, snakke sammen i og forstå hverandre og vår egen rolle i. Det gir takhøyde til vår oppfatning av verden.
Hvis vi ikke hadde kunst og kultur, ville samfunnet brutt sammen
Han trekker linjer til konserthusets rolle i byen. Målet er at konserthuset skal bli en smeltedigel for kunst og kultur som får betydning for hele byen. På individnivå, men også for fellesskapsfølelsen og for det å føle tilhørighet til Bodø. En av grunnene til at Adrian kom til Bodø, var at han liker en god utfordring – som denne.
Det skal skytes inn at hans kone er operasanger, og i begynnelsen av 2020 hadde hun kalenderen fullbooket med jobber rundt om i verden framover. Så dermed kunne han selv like gjerne være i Bodø som i København. Pandemien ville det annerledes. Hun ble i København; fordi alle oppdrag var avlyst. Han reiste til Bodø. Adrian sier han har hatt et «forferdelig familieliv», og legger – smilende – til at han er glad for at kona har holdt fast ved ham.
Den viktigste grunnen til at det ble Bodø var for øvrig at byen var utpekt til kulturhovedstad i 2024.
– Det er fantastisk spennende å være leder for et konserthus når du kan sette et kunstnerisk preg et slikt prosjekt. Da jeg søkte, visste jeg heller ikke så mye om problemene.
– Utviklingsorienterte
– Hvor har du din styrke som leder?
– Jeg er meget utviklingsorientert. Det er en styrke, men jeg har også opplevd det som en svakhet. Jeg må befinne meg i rett sammenheng for at min utviklingsorientering skal fungere som en styrke.
– ?
– Jeg var orkestersjef i et symfoniorkester. Der var min utviklingsorientering noe som gjorde at det jeg nok ble en dårlig match som leder. I et orkester er det flere hundre år gamle tradisjoner, og det er en kultur som er forsiktig med å gi seg i kast med store forandringer.
Den danske avisen Politiken skrev at han ble oppsagt på grunn av et stort underskudd i Søndrejyllands Symfoniorkester, men ifølge ham selv handlet dette om mer enn økonomi.
Bygde opp et teater
– Hva er det mest krevende du har drevet med som leder?
– Jeg har vært i noen ganske komplekse ledelsesstrukturer der jeg skulle lede sammen med andre som har vært meget utfordrende …
– Dere var tre direktører som delte et lederansvar?
– Vi hadde danmarksrekord i antall teaterdirektører på ett teater!
– Vi hadde danmarksrekord i antall teaterdirektører på ett teater! Vi bygget opp et Teater Republique i København, og så lenge vi alle hadde det travelt med å utvikle, gikk det fint. Vi fant bygningene, flyttet en eksisterende organisasjon inn i bygningene, planla et kunstnerisk program, skapte en markedsprofil og etter et halvt år åpnet vi. Det er det villeste jeg har vært med på.
– Men da vi gikk over i noe som lignet normal teaterdrift, da var det i hvert fall én direktør for mye. Det må man kunne si …
– Hva skjedde?
– Jeg tok konsekvensen av det. Det var ikke godt for noen …
Det er her jeg spør hva han er mest stolt av å ha fått til som leder – og han svarer at han har en liste med resultater, men at han er riktig stolt av det de har fått til i Bodø det siste halvannet året.
Knusende kulturhusanalyse
Stormen konserthus, Bodø (Foto: Anita Myklemyr)
Bakteppet for de endringene Adrian og kollegaene jobber med i Stormen, er beskrevet i en kulturhusanalyse av Georg Arnestad som ble offentliggjort i juni 2020.
Han skriver at et av de beste, mest velutstyrte og flotteste konserthusene i Norden siden åpningen i 2014 har gitt byen mange store kunstneriske og musikalske opplevelser, men at andre oppgaver og forpliktelser ble forsømt. Driften av konserthuset var lenge preget av uro, og han kritiserer driftsmodellen.
Arnestad spør seg om det i det hele tatt ble gjort noe forsøk på innholds- og profilplanlegging av og for konserthuset, og mener at ledende politikere og toppadministrasjonen i Bodø har vært fraværende. Han skriver at den vedvarende uroen, den manglende evnen og viljen til å satse på barn og unge – og til å komme det lokale kulturlivet i møte, var noe «alle» lenge var klar over. Men ingen gjorde noe med det.
Politikernes grep ble å sette inn Arild Olsen som styreleder høsten 2018. Året etter ble han fungerende direktør. Den forrige direktøren gikk først av, og fikk rollen som program- og utviklingssjef. I april 2020 ble han sagt opp, men han tok oppsigelsen til retten og vant frem. Ifølge Avisa Nordland var det i praksis imidlertid umulig for ham å komme tilbake.
I mai tiltrådte Rasmus Adrian som direktør, med Olsen som styreleder. I begynnelsen av juni ble konserthuset og den forrige direktøren enige om en sluttavtale.
Raskere oppsigelser i Danmark
Det har fra 2018 vært et poeng å få tydeliggjort hva kommunens eierstrategi for Stormen er og hvordan den skal iverksettes. Adrian mener at det viktigste for å lykkes med eierstrategien ligger i to holdepunkter: en god ledergruppe og det å sette retning for konserthuset.
– Vi er knapt 40 ansatte, og gjennom å sette en ny dagsorden og arbeide med den så tror jeg at det over tid vil oppløse mange av de problemene som har vært. Det vil alltid oppstå noe uro og noen situasjoner internt, men jeg føler at det nå er en ro i organisasjonen som helhet.
Ledergruppa blir avgjørende for omorganisering og utvikling, mener han. Både fordi hver leder har ansvar for sitt område, men også fordi det er viktig at de som ledergruppe fungerer godt og har en felles forståelse av hva Stormen er. Han mener dette er ekstra viktig med tanke på det som har skjedd her tidligere. Avganger i tilknytning til endringene, vil han ikke si noe om, men han har erfart at spillereglene er annerledes i Norge enn i Danmark.
– Når vi er ute i hardt vær og du som leder ser at dette går ikke, så er det i Danmark kort vei til å iverksette en oppsigelse eller inngå en fratredelsesavtale hvis du har en god grunn. Det positive med de norske spillereglene er at de gir en trygghet og en prosess som sikrer medvirkning.
I Danmark kort vei til å iverksette en oppsigelse eller inngå en fratredelsesavtale hvis du har en god grunn
– Risikoen er at du kan få organisasjoner hvor det jobber feil ansatte. Det kan være det høres litt hardt i norsk sammenheng, men det er en dobbelthet i dette. Som leder er nok min intuisjon når det gjelder å løse problemer mer kontant enn hvis man kom med en tilsvarende bakgrunn fra Norge.
Prosessen med tidligere direktør, som startet før Adrian tiltrådte, vil han ikke kommentere. Men på et tidspunkt befant han seg i en situasjon der han inngikk en fratredelsesavtale programsjefen, som tidligere hadde vært direktør.
– Det er spesielt at den nye direktøren inngår fratredelsesavtale med den gamle?
– Ja, det tror jeg ikke hadde skjedd i Danmark.
Den nye strategien
Det store strategiske prosjektet for Stormen, er ifølge politikernes eierstrategi fra 2018 å gå bort fra å være det Adrian omtaler som et utleiehus. Han mener at det egentlig ikke har vært noen strategi for innhold.
– Man tok telefonen når noen ringte og ville leie en scene. Vi har Arktisk filharmoni, som holder til her og har sin profil, men utover det har aktivitetene skjedd på markedsvilkår. Eksterne arrangører har laget forretning på å selge mange billetter på populære artister, så slik sett har huset primært vært til for et betalingsdyktig publikum på 55 pluss. Det ikke vært et godt nok tilbud til barn, familier, unge, studenter og mennesker med ulik kulturbakgrunn.
Nå har Stormen gått over til å selv programmere innholdet. Det medfører mange endringer. En av dem er at produsentene på huset ikke lenger bare skal gjennomføre bestillinger.
De skal også ta ansvar for programmering. De skal ha en kunstnerisk faglighet. De skal selv ville noe med publikum.
Lokale band spiller på Sinus; «rockescenen» i Stormen. Ifølge spillestedsleder Svein Bjørhusdal (til venstre) og lydmester Endre Njøs (midten) er lydforholdene nesten som i et studio. Unge band har fått øve her, og det er også ungdomsklubb i disse lokalene. Til høyre: Rasmus Adrian. (Foto: Anita Myklemyr)
– De er utrolig glade for det. Vi har knalldyktige produsenter her som vi ikke har hatt mulighet til å utfordre.
Selv skal Adrian være direktør og leder for program og utvikling framover. Han gjentar nøkkelordene «smeltedigel» og «et omdreiningspunkt for lokal kultur».
I tillegg skal det også stå populære artister og internasjonale stjerner på scenene.
Han snakker om Lørdag i Stormen, som er aktiviteter og forestillinger for familier på dagtid på lørdager. Han snakker arrangementene på Sinus, som er det «rytmiske spillestedet» og rockescenen.
– Vi jobber systematisk med å ta initiativ inn mot publikumsgrupper som tidligere ikke har hatt et tilbud.
– En unik situasjon
Bodø2024 er en frittstående organisasjon, med Stormen som viktig samarbeidspartner.
Kulturhovedstadsprosjektet betyr både mer penger å lage kultur for og flere kulturaktiviteter på programmet.
– Jeg har en lang liste med prosjekter som vi er i gang med å drøfte. Det kan alltid gå galt med økonomi, men vi er nå i en ekstremt privilegert situasjon.
Vi er nå i en ekstremt privilegert situasjon
– Vi er i gang med en utvikling som drives av nye tanker og aktiviteter, og det er et sammenfall med Bodø2024. Den risikoen man vanligvis tar når man skal jobber med ny retning, nye produkter eller en ny strategi, ser annerledes ut her.
– Omverdenen, mine ansatte og jeg selv kan dessuten alle peke på 2024, siden det er dit vi skal. Dét er ikke noe å diskutere. Det er en unik situasjon.