Valgets evige kval: Hvilken strategi er rett?

­Nylig fikk forlagsdirektøren sparken og den nye ledelsen vil «back to basic». Men er det rett strategi?

Historien om danske Gyldendal er en klassisk fortelling om gammel storhet som drømmer om vekst og en ny vår i moderne drakt.

Offensiv ny sjef

Morten Hesseldahl er kjent som både forfatter og toppleder fra en rekke danske kulturinstitusjoner. Men i Gyldendal fikk han fyken som sjef etter fire hektiske år og, ifølge styret, en feilslått strategi.

Foto

Wikimedia Commons

− Vi er i gang med en enorm kulturell transformasjon. For å komme fremtiden i møte vil Gyldendal nemlig ikke lenger ’kun’ være et forlag, men et mediehus. Nå skal det produseres podkasts og lydfortellinger, vi skal arrangere workshops med forfattere og vi skal utvikle innhold til video, lyd og barne-tv, sa Morten Hesseldahl som offensiv og nyansatt forlagsdirektør i 2018, ifølge den danske avisa Politiken. Gjennom flere artikler har Politiken fortalt historien om forlagets desperate forsøk på rask vekst − og toppsjefens like raske og brutale fall.

LES MER:

• BI-forsker: Du må både ville og kunne for å lykkes med digitalisering

• Professor i medievitenskap: Mener forlag bør være forlag, ikke mediehus

• NHH-professor: Starbucks gikk i samme felle som Gyldendal
  

Marked i endring

At Morten Hesseldahl ville endre Gyldendals strategi, var ikke en vill avgjørelse som ble tatt helt ut av lufta. Hele den danske forlagsbransjen har forandret seg de siste årene, forteller Politiken. I 2011 hadde Gyldendal nærmest monopol på utgivelse av dansk skjønnlitteratur. Av 168 aktuelle skjønnlitterære danske forfattere utkom 142 på et av Gyldendal-selskapene det året, mens de resterende 26 forfattere kom ut på 7 andre av store og mellomstore forlag. Men siden har markedet endret seg. Konkurrenter som Politikens Forlag, Lindhardt og Ringhof har kapret flere store forfatternavn og klart å tjene penger der Gyldendal har slitt. I fjor hadde Politikens Forlag og Ringhof henholdsvis 16 og 11 prosent vekst, mens Gyldendal kun kunne skilte med en beskjeden vekst på 4 prosent.

Og da Hesseldahl satte seg i direktørstolen i 2018 skjøt forandringene fart nærmest med det samme. Nå skulle det tjenes penger.

Men det ble fort bråk – både internt og blant forlagets forfattere. Avisene skrev om «forfatterflukt» og at «halve» markedsavdelingen sluttet, deriblant både markedssjef, pressesjef og salgssjef. Dessuten – inntjeningen fra nysatsingene lot vente på seg. Særlig storsatsingen på forlagets helt nye strømmetjeneste «Chapter» blødde penger.

I mars i år forventet Gyldendal et overskudd på mellom 35 og 50 millioner kroner. I juni var forventningene kraftig nedjustert, til mellom «0 og 15 millioner». I dag ligger forlaget an til et underskudd på mellom 10 og 20 millioner.

«Back to basic»

Hanne Salomonsen er nyansatt som danske Gyldendals nye toppsjef. Hun skal fokusere på kjernevirksomheten.

Foto

Gyldendal

I slutten av august tok styret grep, og Morten Hesseldahl fikk sparken. Inn som ny toppsjef kom Hanne Salomonsen – som tidligere hadde vært leder for undervisningsdelen i forlaget. Først som konstituert, fra 26. oktober ble hun ansatt som forlagets nye direktør.

Hun skulle «back to basic».

− Vi skal investere alle våre krefter i kjernevirksomheten. Det betyr at vi skal utvikle og utgi litteratur og læremidler av høy kvalitet. Det er Gyldendals kjerneoppgave, og det er det vi er gode på, sier Salomonsen til Politiken.

Salomonsen har uttalt at det strategiske rasjonalet bak strømmetjenesten Chapter ga mening, men det hjelper ikke. Driften viste seg å bli for dyr. Chapter er da også allerede blitt solgt. Salomonsen mener at noe av det viktigste fremover, for å ha gjennomslagskraft i strømmetjenestene, handler om rettigheter. «Har man det folk gjerne vil ha, så spiller det en rolle i forhold til strømmetjenestene».

− Framover skal vi fokusere på forleggeriet. Vi vil være det sterkeste og mest betydnigsfulle forlagshus i Danmark. Og det krever et fokus og ikke for mye av ting vi ikke har greie på, som for eksempel tv og radio, konstaterte den nye sjefen.

Og der står det tradisjonstunge forlaget i dag – i startgropen for en ny tid med en velkjent strategi.

 «Vi skal investere alle våre krefter i kjernevirksomheten. Det betyr at vi skal utvikle og utgi litteratur og læremidler av høy kvalitet. Det er Gyldendals kjerneoppgave, og det er det vi er gode på»

Trenger et fortrinn

Gyldendal i Danmark ville altså digitalisere og diversifisere − «breie ut» − virksomheten sin.

Lasse Lien er professor i strategi ved Norges handelshøyskole. Han sier at det ikke finnes en regel om at «det alltid er galt eller alltid rett» å diversifisere en virksomhet.

− Når norske offshore-aktører skal inn i havvind, virker det som en fornuftig strategi. De har kompetanse om havet og dypet, de har relevant teknologi og de noen av de flinkeste folka. Dessuten, hvis de venter for lenge så vil disse fortrinnene krympe etter som andre aktører vil bli stadig bedre.

− Men når Gyldendal forlag i Danmark vil satse på TV, så virker ikke det like smart. Da går de inn på innhold som ligger langt unna forlagsdrift, og distribusjon som også er ganske langt unna det de «kan» fra før. For hvilke fortrinn har Gyldendal å ta med seg inn i TV-bransjen? Det står ikke klart for meg.

− Timing er svært viktig, særlig i markeder med nettverkseffekter. Gyldendal ville bli store på strømmetjenester av lydbøker. Men der finnes det store aktører allerede. Det er svært vanskelig å ta en solid posisjon i et slik nettverksmarked når det allerede finnes store aktører, sier Lien.

− Se på Norge. Her var Storytel blitt store på strømming av bøker. Da har gjort det dyrt og krevende for konkurrenter som Fabel som kom sent i gang.

− Djevelen ligger i detaljene. Hva har du av fortrinn å slå i bordet med i et nytt marked, og hva mangler du som de konkurrentene du vil møte har. Det er viktige spørsmål å stille seg.

Farlig å handle i panikk

− Det er nettoen av fordeler og ulemper som avgjør om du lykkes med en digitaliseringsstrategi, mener NHH-professor Lasse Lien.

Foto

NHH

− En utfordring for mange bransjer som domineres av store, gamle og tunge aktører er jo at framtiden kan være dyster. Hvis kundene har endret seg, må du nesten henge med for ikke å bli overkjørt og etterlatt?

− Ja, et eksempel på dette fra forlagsbransjen er jo bokklubbene. De synes å ha hatt sin storhetstid. I alle fall slik vi kjenner dem fra gamle dager. Man må jo da prøve å tenke nytt og skaffe seg nye posisjoner som kan erstatte det volumet som forsvinner. Men du må fintenke, ikke bare handle i panikk. Hvilke muligheter er attraktive? Da må man tenke gjennom både egne fortrinn og at andres fortrinn er egne ulemper, framhever Lasse Lien.

− Er det da smart å holde seg til kjernevirksomheten, slik danske Gyldendal nå forsøker seg på?

− Man kan ikke være sikker på å klare seg bare «man holder seg til kjernevirksomheten», sier strategiprofessoren. − Det er jo ikke sånn at du er trygg hvis du bare gjør det du alltid har gjort. Hvis norske banker ikke hadde skapt Vipps hadde utenlandske aktører gjort det isteden. Står du helt i ro, så risikerer du å dø en sakte død. Ikke alltid sakte heller.  

− Det har vært mye snakk om at digitalisering fjerner etableringsbarrierer og gjør det enkelt å skalere opp. Men ettersom stadig flere blir stadig mer digitalisert er det ikke nok å digitalisere for så å gå rett å gå inn i nye markeder og forsyne seg. Hadde det vært så enkelt, kunne jo alle ha gjort det. Digitalisering skaper nye etableringsbarrierer og konkurransefortrinn, hvis ikke blir konkurransen blodig med lav lønnsomhet for alle, forklarer Lien.

«Det er jo ikke sånn at du er trygg hvis du bare gjør det du alltid har gjort»

Trenger mer enn teknologi

En tommelfingerregel ifølge Lasse Lien er at «jo hardere konkurranse, jo mer spesialisert vil virksomhetene være».

− I den tidlige fasen av digitaliseringen konkurrerte digitale virksomheter nesten utelukkende med analoge virksomheter. Amazon tok sin posisjon tidlig. I dag konkurrerer digitale virksomheter i større grad med andre digitale virksomheter.

− Hva trengs for å lykkes med digitalisering i dag?

− Å ta i bruk helt generisk digital teknologi er nødvendig, men ikke tilstrekkelig. Du må også ha «noe» som ikke alle andre har. En type innhold, teknologi, data, en forretningsmodell, et produkt, en kundebase eller noe som ikke er helt trivielt for andre å få tak i.

− Det er nettoen av fordeler og ulemper som avgjør om du lykkes, og gode partnere kan redusere dine ulemper. Men uten noen fortrinn er du strengt tatt verdiløs som partner, og må i så fall velge partnere fra nederste hylle.

− Et stadig mer vanlig trekk er at virksomheter deler på verdikjeden, da det gjerne er svært tøft å skulle lykkes alene. Er det en løsning for flere?

− Det er helt klart en fordel om det finnes partnere som kan gi deg tilgang til ting som du mangler og som er vanskelig å bygge opp selv. For eksempel en distribusjonskanal eller kundebase dersom du selv først og fremst har innhold eller teknologi, sier Lien.

− Mengden allianser og partnerskap eksploderer. Ting går fort, og det å bygge kompetanse og størrelse tar tid. Ved å samarbeide blir man raskere, og mer fleksibel, og virksomhetene kan forbli mer spesialiserte og fokuserte. Dette ser vi mye mer av nå, men det er fortsatt uvant for mange å jobbe på denne måten.

− Det holder sjelden bare med teknologi, sier Lasse Lien. Et attraktivt nettverk, derimot, er gjerne gull.

− Se på Spotify. Denne verdensledende musikkdeletjenesten har den siste tiden blitt svære på podkast. Og da de startet med det, hadde de nok ikke så mye kompetanse på den typen innhold. Men de hadde et uslåelig nettverk. For Spotify er brukernettverket en så stor fordel at det gode innholdet nærmest kommer til dem.

− Men hvis du ikke har verken nettverk og innhold, ja da sliter du ...

«Å ta i bruk helt generisk digital teknologi er nødvendig, men ikke tilstrekkelig. Du må også ha «noe» som ikke alle andre har»

Diversifisering vs. spesialisering

Spørsmålet om en virksomhet skal spre seg og breie seg utover eller satse på spesialisering og «kjernekompetanse» er noe som har gått i bølger gjennom historien. I etterkrigstiden og særlig på 60-70 tallet så vi en oppblomstring av konglomerater. Denne trenden ble reversert utover 80-90 tallet. I Norge varte det noe lenger.  Orkla drev med «alt mulig» fram til rundt 2011. Så snevret de inn, og fokuserte kun på merkevareintensive virksomheter.

− Da den tidlige digitaliseringsbølgen kom, så mange sitt snitt til å breie seg ut igjen. Utnyttelse av nettverkseffekter og Big Data ga de som var tidlig ute attraktive muligheter i mange markeder. Men nå er det vanskeligere å bygge slike posisjoner og vi ser at pendelen svinger mot spesialisering igjen, forteller Lasse Lien.

− Jo flere aktører det blir i et marked, jo hardere blir jo konkurransen og jo vanskeligere er det å ta en dominerende posisjon. Dessuten ser vi i dag en tendens til at pengene ikke lenger sitter like løst som de har gjort. Renten har steget, og man innser i økende grad at ikke alle digitale utfordrere kommer til å regjere med lønnsomhet basert på uangripelige nettverkseffekter.

− Tålmodigheten med tapsbringende virksomheter er mye mindre blant investorene om dagen. Det er også et viktig poeng, påpeker NHH-professoren.